五金中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）构筑新能源、新基建、新产业“三新”平台，围绕“健体系、强基础、优平台、创价值、严监管、塑品牌”六大主线，率先发布供应链发展规划，全面提升供应链资源整合能力、生产保障能力、价值创造能力和发展支撑能力，在推动内部一体化发展和内外部融合发展方面取得了显著成效。
中国能建在深入调研的基础上，全面对标世界一流企业，兼收并蓄，促进管理提升。运用全系统、全过程、全要素智治理念，编制了《“十四五”供应链发展规划》，坚持战略引领、问题导向、价值创造、系统谋划、数字赋能“五项”原则，引入现代供应链融合、协同理念，融入一体化、数智化、标准化、绿色化、全球化“五化”思维，着力推动稳链、优链、强链、延链、控链“五链”深度耦合，物流、信息流、资金流、管理流“四流”合一，持续提升企业供应链管理核心竞争力和价值创造力。《“十四五”供应链发展规划》提出以现有招采业务为核心，扩展管理链条，重塑业务流程，实现采购管理“两个延展、两个提升”，即采购管理向供应端、客户端“两端”延展；采购管理由事务操作型向价值创造型提升，由库存驱动的被动型采购向订单拉动型的主动型采购提升。
中国能建以顶层“334”工程建设为统领，理顺供应链管理各项关键环节，筑牢供应链管理基础“334”工程。
不断夯实供应链管理“三基”根本。下移重心抓基层，优化完善“1+2+X+N”供应链业务管理架构，形成1个统筹决策总部、2个专业支撑平台、X个区联采中心、N个基层实施机构，形成上下联动、敏捷高效的管理网络；前移关口打基础，持续完善“1+3+N”供应链管理制度体系，并固化到供应链管理一体化平台实施，实现“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化”；以人为本练基本功，建立业务系统多层级培训机制，通过“能建学习”培训平台和线下培训等多种形式，邀请业内专家开展供应链知识培训，综合培育高层管理人员的供应链思维和整体意识，培养管理人员的综合能力，培育基层人员的操作能力和任职水平。
严格落实供应链管理“三全”要求。实行供应链全链条全面预算管理，做到无预算不开支，有预算不超支；推行全成本核算，转变一味追求采购价格最低的传统思想，寻求成本、质量、效率和服务之间的最大公约数与一体化价值平衡，实现全生命周期成本最低；施行全面绩效考核，围绕供应链管理目标，对供应链各主体、各环节进行度分析评价和考核。
全面推动供应链管理“四化”建设。聚焦提升供应链专业化水平，开展供应链管理单位能力和业务人员岗位能力培训，提升专业支撑能力；聚焦提升供应链标准化水平，总部组织制定供应链管理一套标准、一套模板、一套手册，实现对供应链管理有效支持；聚焦提升供应链数字化水平，坚持“共商、共建、共享”为原则，充分应用“云大物移智链”等前沿技术，开发“6P一中心”供应链管理一体化平台，实现一数一源、一源多用、全链管理；聚焦提升供应链精细化水平，推行采购策划、采购预算、需求计划、采购计划“四位一体”成本控制机制，精准控制成本，全面堵塞跑冒滴漏。
充分发挥集采及供应链管理在企业降本增效中的杠杆作用，多措并举、协同推进降本、提质、增效。一是持续做优做大两级集采。构建总部抓总、区域辖统、重点抓大、企业收拢的分级分类集采管控模式。通过“集采目录”驱动战略采购、区域联采、商旅集采等模式创新。二是持续推进采购效率提升。持续优化电子采购平台功能和流程，大力推行“无纸化、线上行”采购，提高工作效率。统一搭建能建商城电商平台，促进低值易耗品即时下单、即时配送。上网采购率保持在95%以上，压缩采购周期67%；能建商城采购周期压缩至3.1天，采购效率明显提升。三是持续推动内外部协同。健全装备制造产品协同经营机制，搭建协同平台，内部供采协同逐步走深走实。与18家境内外知名科技企业建立全球的战略供应商合作关系，与8家建筑央企共同编制出版《供应链管理知识体系》丛书，对合作企业输出采购平台技术合作，共享智慧成果。
开展供应链风险闭环管理。按照重点环节和参与主体，梳理可能的风险事件和风险因素建立风险清单，系统分析风险可能带来的影响、发生的概率，开展压力测试，提前防范和及时应对风险。
防范供应商履约风险。在寻源上，把好“入口关”，通过统一平台、统一标准、统一审核供应商资料，确保供应商质量。在选择使用上，把好“资信关”，通过信息化手段获取和共享供应商资信，在各个应用场景实时提示和控制，确保供应商履约能力。在加强预警上，把好“联防关”，建立供应商风险信息库，建立预警机制，对违规、异常、失信行为采取“零容忍”。
防范采购合规风险。把好采购程序、采购标准、入围门槛、资质要求等基础关，最大限度避免基本流程出现“硬伤”。不断扩展信息化大监督功能，用穿透式手段约束不规范行为。全面推行标准化、电子化、结构化合同，杜绝可能存在的违规行为风险。
防范供应链不确定风险。分层分级建立核心物资和技术产品需求清单，对于发生频率较高、持续时间短的中断，保持合理的库存和备用渠道。持续推动装备制造产品内部协同，培育装备制造企业能力水平，稳定内部供应链。持续推动关键设备及零部件标准化、国产化，开展核心技术攻关，降低“卡脖子”风险。试点建立区域仓、前置仓，实现快速响应、稳定供应。对重要设备物资开展催交、监造管理，密切跟踪原材料供应、生产、质量和物流情况，确保按期、保质供应。
构建“利益共享、风险共担”的生态圈，共同稳定供应链、强化产业链、提升价值链，努力实现链内效益最大化。
奋力构建绿色供应链。编制《营造绿色生态供应链倡议书》，积极倡导供应商开展绿色制造、绿色包装、绿色物流；大力发展绿色采购、绿色施工、绿色产业，加快产业生态化和生态产业化的步伐，努力在服务“双碳”目标中争当引领者、推动者、先行者。
助力做强供应链。加强与供应链上下游企业协同，协助解决技术、设备中国能建：坚持价值创造 高质量构建现代供应链管理体系、资金、原辅料等实际困难，推动产业链上中下游贯通发展，打造链群发展共同体。充分发挥企业在新能源领域投资规模大、辐射领域广、引领带动强等优势，推动供应链上下游、产供销有效衔接协调运转，促进供应链上下游协同发展，让“供应链”成为“共赢链”。
助力中小企业纾困解难。规范采购交易行为，坚持“公平、公正、公开”采购，营造良好的营商环境，为中小企业纾困解难提供支持。优化供应链管理一体化平台，推行供应链业务“网上办、掌上办”，帮助链内企业节约差旅、沟通、办公等费用。推广投标和履约保证金保函、保险替代，减轻合作资金垫付压力。
持续提升品牌影响力。高标准参加中国国际进口博览会和中国国际服务贸易交易会，扩大对外合作，提升行业影响力。高质量对接中国物流与采购联合会、中国招标投标协会等，在经验分享、标准制定、方案设计、政策研究、企业宣传等方面全方位开展合作。高目标建设“全国供应链创新与应用示范企业”，全方位展示中国能建供应链管理的“综合实力”。
